“La combinación de azar y habilidad es la clave para los millennials”

- Te defines como pensador digital, experto en negocios digitales y líder en innovación de producto. ¿Justamente es esa la tarea pendiente de nuestra Industria del Juego? ¿Son nuestras empresas demasiado monolíticas para decidir cambios?

En lo que se refiere a invención y al tradicional desarrollo de producto, las empresas nacionales son buenas. Conocen al mercado y al regulador, y consiguen una innovación incremental, que les permite seguir dominando. El problema es que todo es bastante artesanal, con lo cual nunca saben por qué tienen éxito o no lo tienen. Se necesita más fijarse en lo que hacen en otros sectores y utilizar técnicas que funcionan. Pero innovación es mucho más que eso. Es sorprender al mercado y en todo los ámbitos, no sólo en producto. Si haces cosas incrementales sobrevives, pero te copian rápido. Innovar depende directamente de la cultura de la organización de la empresa. Y ahí sí que estamos a años luz de lo que se hace en los países punteros.

Por lo que respecta a lo de pensador digital, utilizo los medios digitales y reflexiono sobre todo lo que atañe a los aspectos éticos, sociales, políticos y económicos de la digitalización. He desarrollado un marco teórico para una responsabilidad digital, que ahora que estamos en la gold rush digital a nadie le importa, pero en un futuro será clave.


-¿A qué empresas destacas como más innovadoras y que asumen riesgos? ¿Esas mismas lo están haciendo bien a tu juicio? ¿Qué les aconsejarías?

La innovación radical se encuentra en los márgenes de la industria. Empresas con ideas potentes que saben convertirlas en oportunidades de negocio. Start ups más que de jóvenes, de ex-empleados cabreados. Así han nacido las mayores empresas de juego. Actualmente soy asesor estratégico de la empresa InnoQuotient que tiene una plataforma de software para diagnosticar el nivel de la cultura de la innovación es las organizaciones. Creo que un buen punto de partida es saber dónde estás y donde están los líderes y construir un plan de acción para alcanzarlos.


-¿Crees que la generación de millennials se imbuirán en nuestra oferta de ocio? O ,¿hay que ir a buscarlos? ¿Las apuestas deportivas y el juego online puede ser un buen puente para ganarse a estos clientes?

Definitivamente no creo que los millennials jueguen al actual porfolio estándar de juegos autorizados. Diría incluso que la curva de producto tiene los años contados. El juego es un tema cultural y evoluciona con la sociedad. La necesidad de arriesgar dinero existe siempre pero diferente, desde los dados de los romanos a la actualidad. Creo que la combinación de azar y habilidad es la clave para los millennials, como ocurre con el poker, apuestas deportivas, pero también en los juegos nuevos de empresas innovadoras como Gambit. Donde vemos muchas propuestas interesantes es en los juegos que se están desarrollando en ámbito de la tecnología blockchain del bitcoin.



-¿Qué importancia le das a las redes sociales? Hay muchas empresas que no tiene presencia en ellas como Novomatic Spain y otras muchas que no están en esa carrera…

Si algún día Novomatic tiene una crisis de comunicación como tuvo Ikea, cambiará de opinión. El deterioro de la reputación puede ser fulminante. Hay que estar, y hay que comunicar bien, para construir una relación con tus clientes sean usuarios o empresas. Y eso es importante. Pero sin duda, también las redes sociales son complejas de dominar porqué la distinción de lo público y lo privado y los contextos de enunciación son confusos. La firma de gafas de sol Hawkers perdió al piloto de Fórmula 1, Checo Pérez como embajador de marca por tuit y los dueños no han podido arreglarlo.


-¿Crees que la continuidad de una empresa de nuestro sector pasa necesariamente por la digitalización? O, ¿hay un nicho para empresas más convencionales, para las más resilientes?

Lo de la digitalización es un nombre más para hablar de la competencia e innovación. Si ganas dinero y no te pueden hacer sombra, estate tranquilo, pero sino, tendrás que innovar o te echarán del mercado tarde o temprano. En el momento que nace la prensa digital, la prensa de papel se muere, pero no porque los grandes diarios no sepan hacer contenido digital y del bueno, sino porque no se puede ganar dinero en lo digital con estructuras empresariales tradicionales. Jeff Bezos compró el Washington Post en la bancarrota y después de reinventarlo, ahora es rentable y ha superado al líder, The New York Times. Sin duda, habrá una gran concentración de la oferta y de la operación, pero siempre hay sitio para los puntos de venta bien llevados, pero tienen que invertir en tecnología e inteligencia.


-Hace poco, los responsables del Casino de Barcelona me aseguraban que para ellos el canal online no es tan importante, lo tienen porque “hay que estar” pero su potencial está en el presencial y asumen que perderán dinero por la otra vía. ¿Qué opinas?

No creo que un empresario tenga que plantearse estar en un mercado por estar. La esperanza no es una estrategia. El negocio digital es de margen tendiente a cero, con lo cual se necesita masa crítica, innovación constante, mucha inteligencia y enormes economías de escala, que no están al alcance de muchos operadores nacionales. Los grandes monopolios de Internet han tardado muchos años y han invertido mucho dinero, antes de ser rentables. Creo que el Casino de Barcelona tiene grandes activos como su marca, su excelencia en el servicio o el conocimiento del negocio, y debería plantearse innovar en el presencial. Muchas veces hay que gente que me dice que no se puede hacer nada nuevo en presencial. Detrás de cada imposible están las nuevas oportunidades de negocio, pero para verlas hay que cambiar la cultura.


-¿Cómo ves la Industria dentro de 10 años? ¿Qué empresas ves mejor posicionada para una evolución positiva y creciente?

Un forecast para 2027? Pides mucho Jacqui...Las empresas españolas de juego, son empresas familiares, como la gran mayoría del país. Depende de los planes de sucesión, de las ambiciones de cada uno, de la capacidad de construir consejos de familia para balancear los consejos de administración y los directivos y así poderse adaptar a un mercado en rápida concentración de capital. De lo contrario, pocas marcas perdurarán.