Mónica Palomares, en Soria: “Continuidad familiar no significa necesariamente gestión familiar”
La directora general del Grupo Cocamatic repasó en el XIX Congreso de Juego de Castilla y León los aprendizajes del relevo a la segunda generación y cómo su familia prepara ya el paso a la tercera.
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“Continuidad familiar no significa necesariamente gestión familiar. Podemos seguir siendo una empresa familiar gestionada por profesionales externos. Lo importante es que la empresa esté bien dirigida”. Con esta idea resumió Mónica Palomares Rincón, directora general del Grupo Cocamatic y vicepresidenta de SAJUCAL, su visión del relevo generacional. Lo hizo en la segunda mesa-coloquio del XIX Congreso de Juego de Castilla y León, “El futuro de la empresa de juego: transformar sin perder la esencia”.
La mesa la moderó Ramón Cubián, director general de Suelo de la Comunidad de Madrid y delegado de Ordenación y Gestión del Juego. Cubián la presentó recordando que su elección como Mejor Directiva en los Premios al Juego Responsable y RSC fue “uno de los mayores aciertos” de la última edición. Palomares comenzó agradeciendo a la Junta de Castilla y León la invitación.
Una incorporación “sin planificación”
Palomares contó en primera persona cómo llegó a la empresa. Ella y sus hermanos se incorporaron “sin ninguna planificación, ni puestos definidos”. Ella entró hace 25 años, al terminar la carrera y el máster, “sin ningún tipo de experiencia laboral”. Conocía el sector por ser hija de empresario: “Llegué con formación, ilusión, ganas de aportar, pero sin tener muy claro cuál era mi papel”.
Se encontró con compañeros que llevaban más de 20 años trabajando con su padre. Cuando proponía cambios, la respuesta era a menudo que no tenía experiencia y que debía tener paciencia. Y familia y empresa se mezclaban: los asuntos de la empresa se trataban también en casa.
Primer aprendizaje: de personas a organización
La primera lección fue que había que “pasar de personas a organización”. “No basta con trabajar mucho y conocer el negocio”, explicó. Los hermanos no podían seguir haciendo lo mismo que hacía su padre, y cada etapa de la empresa exige una forma distinta de hacer las cosas.
Para lograrlo, Cocamatic empezó por:
“Profesionalizar no significa burocratizar”, subrayó, “ni tampoco apartar a la familia. Significa que cada persona ocupe el lugar donde más valor pueda aportar, sea de la familia o no”.
Segundo aprendizaje: decidir con datos
La segunda lección fue pasar de decidir “por experiencia e intuición” a hacerlo “por experiencia y datos”. Los datos, explicó, permiten compartir información, elaborar presupuestos, seguir los resultados y tomar mejores decisiones. “Una persona puede tener muchísima información. El problema es que el conocimiento pertenece a esa persona y no a la empresa. El dato no sustituye a la intuición; lo que hace es que el conocimiento se comparta”.
Tercer aprendizaje: organizar también la familia
La tercera lección: “No basta con organizar la empresa, también hay que organizar a la familia”. En 2006 empezaron a trabajar en un protocolo familiar. “Éramos varios hermanos, distintas personalidades; tuvimos conversaciones difíciles, pero necesarias”. Aprendieron “la importancia de establecer reglas antes de que surjan los problemas”. Para Palomares, lo más importante del protocolo “son las conversaciones que se mantienen antes del conflicto, cuando las cosas van bien”.
Destacó también el papel de su madre. No participa en la gestión, pero fue clave para mantener el equilibrio entre familia y empresa.
Como resumen, dejó tres claves: “Pasar de depender de personas a contar con una organización; profesionalizar sin burocratizar y sin perder nuestra esencia de empresa familiar; y separar las relaciones familiares de las decisiones empresariales”.
Preparar la continuidad, no solo la sucesión
“Una cosa es preparar la sucesión y otra preparar la continuidad”, distinguió. Para ella, la continuidad significa que la empresa siga creciendo con independencia de quién esté al frente, y exige trabajar con las personas, con la propiedad y con la propia empresa.
Aunque ellos se incorporaron sin un plan, su padre “sí nos dejó responsabilidades, nos permitió decidir, equivocarnos y aprender”. “No podemos pedir compromiso a la siguiente generación si no le dejamos tomar decisiones”, defendió.
Palomares considera importante algo que ellos no vivieron: adquirir experiencia fuera de la empresa familiar. Eso permite conocer otras formas de trabajar y tener un jefe que no sea tu padre, y ganarse el respeto por la propia capacidad. “Porque no nos olvidemos: el apellido te da la oportunidad de entrar, pero la legitimidad te la debes ganar”.
Una generación de primos
Cocamatic prepara ya el paso a una generación de primos, con “distintas formaciones, distintos intereses, distintos proyectos de vida”, y probablemente no todos podrán trabajar en la empresa. Por eso, explicó, hay que prepararlos para que sean “buenos profesionales si deciden trabajar en la empresa y buenos propietarios si quieren desarrollar su profesión fuera”.
Como familia propietaria, quieren que conozcan el negocio y entiendan “su responsabilidad, no solo su derecho”. También que compartan la visión de futuro y los valores de la empresa familiar, y que respeten las decisiones de quien gestiona la empresa.
Qué empresa entregar
También hay que plantearse qué empresa se entrega a la siguiente generación. “No solo dejamos patrimonio o participaciones”, señaló. “Queremos dejar una empresa con equipos profesionales, información compartida, responsabilidades claras y capacidad para seguir evolucionando y siendo competitiva”.
“No sabemos cómo será el sector dentro de 20 años; seguro que diferente. Lo que sí sabemos es que nuestra empresa tendrá que seguir adaptándose para competir”, añadió. Y recordó que los hijos tendrán sus propias oportunidades y proyectos. “Tenemos que conseguir una empresa atractiva, organizada y con posibilidades de futuro, que no la vean como una obligación, sino como una oportunidad”.
Talento: “Tenemos que saber explicar qué somos”
Preguntada por cómo atraer talento, Palomares pidió al sector “saber explicar bien qué somos”. “Que el joven, cuando piense en nuestro sector, no piense solamente en máquinas de juego, sino en tecnología, innovación y oportunidades profesionales”.
Detrás del juego, recordó, hay fabricantes que invierten en investigación y desarrollo y operadores que gestionan importantes infraestructuras de establecimientos, con equipos técnicos, logística y relaciones. Hay también una gran cantidad de información que abre la puerta al análisis de datos, la inteligencia artificial y las nuevas tecnologías. “Nuestro sector necesita talento para transformarse”, afirmó. Las nuevas generaciones deben ayudar no solo a cubrir puestos, sino “a construir el futuro de nuestras empresas”, en un momento en que cambian la tecnología, los medios de pago y la relación con los clientes.
Concentración: “Lo que no se puede es seguir haciendo lo mismo”
Ante la concentración del sector, Palomares sostuvo que no hay un único modelo. Cada familia debe decidir “si quiere crecer, si quiere especializarse, si quiere compartir servicios y ganar capacidades o si quiere integrarse en un proyecto mayor”. “Lo que no puede hacer es seguir haciendo lo mismo. Todos los sectores se están concentrando”.
Las fortalezas de la empresa familiar, defendió, pueden ser una ventaja competitiva: “No tenemos por qué ser peores por ser más pequeños”. Citó el caso de empresas del sector que se han unido para compartir servicios o tecnología. Y puso como ejemplo de otros sectores a los supermercados de cercanía independientes, que mediante modelos de colaboración y plataformas compartidas han seguido siendo independientes. Las asociaciones, añadió, pueden ayudar en ese proceso. “La concentración cambiará el sector, pero somos nosotros los que tenemos que elegir nuestro modelo y desarrollar las capacidades para ser competitivos”.
“Poner en valor a nuestros clientes”
En su intervención final, Palomares insistió en trabajar el paso de generación y en separar empresa y familia para asegurar la continuidad, y en atraer a las nuevas generaciones. Y lanzó una petición al sector: “Poner un poco más en valor a nuestros clientes”. Hay muchas personas que juegan “y que es normal”, defendió. El sector, a su juicio, no debe centrarse solo en los aspectos negativos, sino trasladar su aportación positiva a la sociedad.
Infoplay informó de la elección de Carmen Rodrigo y Mónica Palomares como presidenta y vicepresidenta de los salones de juego de Castilla y León.
