Pedro García Cuestas: "en la empresa familiar hay que cambiar el negocio continuamente, pero no los valores"

Pedro García Cuestas, director de Relaciones Institucionales, Comunicación y RSC y secretario general del Grupo Orenes, aportó la visión del directivo de una empresa familiar en la segunda mesa-coloquio del XIX Congreso de Juego de Castilla y León. La mesa, “El futuro de la empresa de juego: transformar sin perder la esencia”, la moderó Ramón Cubián, director general de Suelo de la Comunidad de Madrid y delegado de Ordenación y Gestión del Juego.

Cubián lo presentó como licenciado en Derecho, con un Advanced Management Program y una larga trayectoria en las relaciones institucionales y asociativas del sector. García Cuestas habló desde una compañía con 58 años de historia, en la que trabaja desde hace 26 años. En ese tiempo, explicó, ha vivido muchos cambios, ha ejercido la representación institucional en asociaciones empresariales y ha crecido académica y profesionalmente hasta la secretaría general y el proyecto corporativo.

Tres fases de la empresa de éxito

García Cuestas describió tres fases “perfectamente identificadas” en una empresa de éxito que, además, se internacionaliza.

La primera, “que no es sencilla”, es la del conocimiento del negocio: saber comprar, gestionar los costes, distribuir, fijar el margen y lograr rentabilidad. “Y esto es esencial”.

La segunda, cuando ese éxito se mantiene en el tiempo, es la de la sostenibilidad. Exige visión: cumplir con los trabajadores y los clientes y, eventualmente, “renunciar a los rendimientos a corto plazo, pensando en el largo”.

La tercera llega cuando esa empresa de éxito sostenido quiere afrontar el reto de los grupos de interés. Es la fase de la confianza, la reputación y la marca, que exige relaciones fuera del propio sector, en otras regiones y en otros países.

Qué cambiar y qué no

A la pregunta del moderador sobre qué debe cambiar en una empresa y qué no, respondió con claridad. Es en la primera fase, la del negocio, “donde hay que anticiparse a los cambios”: la tecnología, la normativa, la calidad o el canal de venta. “Ahí es donde hay que hacer cambios continuamente, y si te anticipas, aciertas mucho”.

Lo que no debe cambiar es lo que corresponde a la segunda y la tercera fase, “porque es lo que realmente realiza los valores y principios de la compañía: la confianza, la marca, que se reconozca que lo haces bien con tu cliente, con tu entorno, con tus empleados”. “Hay que conservar esos principios, esa cultura de la empresa”, defendió.

El tiempo, la gran ventaja

Como principal ventaja de la empresa familiar frente a otros modelos para afrontar cambios estratégicos citó el tiempo. La empresa familiar tiene “un horizonte temporal muy largo” y no está sujeta a los resultados acotados ni a la presión de los indicadores a corto plazo, porque su vocación es pasar a la siguiente generación. Lo ilustró con la comparación, que dijo haber escuchado recientemente, entre la planificación a largo plazo de la economía china y el cortoplacismo de los resultados trimestrales en Estados Unidos.

A esa ventaja sumó la agilidad en la toma de decisiones y la propia cultura familiar. Como contrapunto, advirtió de que la empresa familiar debe estar atenta para no caer, precisamente por esas ventajas, en la resistencia al cambio y en hacer siempre lo mismo.

“Preparación, preparación”

Sobre el equilibrio entre profesionalización e identidad familiar, explicó que el empresario que emprende conoce su modelo de negocio. Cuando la empresa evoluciona y llega el relevo generacional, es el órgano de gobierno, que conoce los valores de la compañía, quien debe ordenar los procesos y situar en cada puesto “a la mejor persona posible”. “Esa persona puede ser de la familia o no; y si es de la familia, hay que prepararla”.

García Cuestas rechazó el tópico de que los jóvenes no están preparados. Recordó que muchas sucesiones familiares han sido “un claro ejemplo de éxito”. Si un miembro de la familia no está preparado para la gestión, recomendó que participe en otros órganos, pero no en la dirección. Su receta: “Preparación, preparación, y mirarlo como si fuera un profesional”.

Talento y juego sostenible

Sobre la capacidad del sector para atraer talento, defendió seguir trabajando por un juego sostenible, multicanal y multiproducto, cada vez con mejores resultados para la sociedad. A su juicio, el sector regulado lo está haciendo bien y en los últimos años se ha convertido en un sector “modélico”, con una oferta interesante para determinados perfiles profesionales.

También se sumó a la defensa de los empresarios: “Si no arriesgáramos, si no invirtiéramos, no habría el progreso que vemos en la sociedad”.

Legitimidad social en un sector regulado

Preguntado por cómo construir legitimidad social en un sector de elevada regulación y exposición pública, García Cuestas recordó que en el último cuarto de siglo ha cambiado lo que la sociedad exige a las empresas. Ya no basta con los valores económicos: se espera un comportamiento responsable con el entorno. “Todas las empresas debemos estar ocupadas, primero, en el negocio, porque sin rentabilidad no hay empresa. Pero también tenemos que estar muy preocupados por impactar de forma positiva en nuestro entorno y reducir en lo posible nuestro impacto negativo”.

Recordó que todos los sectores trabajan en esa dirección: los envases, la alimentación o la industria cárnica con el bienestar animal. En el juego, defendió, hay que centrarse primero en una oferta de negocio sostenible, en los espacios y en el producto. Y después, en trasladar a la sociedad que el sector genera empleo de calidad, innovación y tecnología. “El crecimiento de nuestras empresas debe ser compatible con el interés general” para que la legitimidad sea palpable, concluyó. “Ese es el reto que tenemos: un ocio interesante y sostenible, y trasladarlo a la sociedad”.

Ante la concentración del sector, coincidió con el moderador en que la competencia puede ser positiva para que las empresas familiares se fortalezcan.

“Tiene todos los ingredientes”

En su minuto final, García Cuestas animó a seguir apostando por el sector. Defendió que las empresas familiares con éxito sostenido deben creer en él, porque es “un sector que atrae talento, con tecnología” y que “tiene todos los ingredientes” para seguir creciendo.