La RAE define “convergencia” como el punto que une dos líneas diferentes, o también, en la coincidencia de diversas posiciones ante algo controvertido.

Es decir que, desde el apelativo, la convergencia en el sector está mal parida. ¿Cómo podríamos unir dos cosas que forman parte de lo mismo? … o realmente ¿no lo son?

La velocidad con la que evoluciona la tecnología ha promovido esta confusión y con ella la implementación de acciones chapuceras por parte de las empresas que no quieren quedarse al margen y perder la oportunidad de convertirse en una marca omnicanal, que es aquella que permite a sus clientes disfrutar de la misma experiencia, independientemente del dispositivo en el que se conecten o lugar físico donde jueguen.

Pero, ¿qué implica ser una verdadera marca omnicanal? Lo dicho, si entras a Zara online encontrarás la misma prenda que te gustó en la tienda que visitaste esa mañana. Puedes comprarla en la web, recogerla en la tienda, devolverla, tener una única cuenta, contactar con el mismo call center, compartir tu experiencia con la comunidad, etc.

Ahora, detengámonos unos segundos y hagamos la siguiente reflexión: Los clientes que entran a una página de juego online, ¿encontrarán los mismos eventos y promociones que en cualquier punto de venta físico? ¿Tienen los mismos productos y los sistemas integrados?, ¿el look and feel de las plataformas es similar? ¿El customer service está unificado? ¿Las bases de datos son compartidas? ¿Cómo se realiza el back-office de una promoción que intenta hacer cross selling? ¿Cuál es el modelo de atribución de venta online al canal de retail para que estos quieran empujar el negocio digital?

Pero lo más crítico: ¿Estamos seguros de que los clientes son los mismos?, ¿Tienen la misma motivación?... ¿y qué hay de la diferencia de regulación?

¿Es el juego, por sus características particulares, un sector que puede llegar a ser omnicanal?

Mil preguntas más que surgen a raíz de haber comprobado que tomamos a la ligera el tema de las marcas y sus promesas de valor, a la vez que subestimamos a los consumidores.

Antes que nada, hay que definirse. No pretender ser ambiguos y comunicar una promesa de valor que no podamos cumplir.

Si queremos ser omnicanales, empecemos por iniciar un proceso de transformación digital de la empresa, que implica un cambio radical de cultura y una reestructuración importante en equipos, sistemas y procesos, y sobre todo la implantación de una visión conjunta para evitar luchas internas entre los canales que actúan bajo una misma marca. En caso de la existencia de un conflicto por indefinición de objetivos, éste se trasladará al cliente, quien pagará los platos rotos. Se imaginan entrar a una tienda de Mediamarkt y preguntar por una TV que han visto en la web y que el dependiente les responda: “es que Mediamarkt.es no es Mediamarkt retail”, o llamar al Customer Service de Iberia y que te contesten: Está llamando a Iberia.es, solo le podemos atender si su billete fue comprado a través de la web. ¿Con qué cara se quedarían?

Por otro lado, si queremos lanzar nuestro negocio online (proveniente de retail) y no tenemos la capacidad de integración o queremos llevar a cabo una estrategia diferente, se debería crear una marca distinta para evitar confusiones al consumidor, como lo hizo Mapfre con Verti que fue lanzada para competir 100% en digital.

¡Definición es la consigna! Ya que no nos podemos quedar en la intentona, en la indecisión, en el quiero pero no puedo, en la falta de profesionalidad de cara al cliente, en el engaño. O somos o no somos, como cuando te miras a un espejo y es lo que hay. A todos nos gustaría ser Brad Pitt o Angelina Jolie… en cuanto al tamaño de sus carteras, me refiero. Vamos, es un consejo.