TRANSCRIPCIÓN DE LA ENTREVISTA A JOSÉ GONZÁLEZ, PRESIDENTE DE LUCKIA GAMING GROUP
O Economista: ¿Se puede afirmar que el principio más remoto de Luckia Gaming Group fue la colocación, en el año 1969, de una gramola en un bar de Ordes, en A Coruña? Cuéntenos cómo sucedió aquello.
José González: Así fue. Me fijé en ella en un viaje a París que había realizado con la intención de participar en una prueba de Fórmula Ford (equivalente a la Fórmula 3) que se celebraba en el circuito Spa-Francorchamps, en Bélgica y en el que, finalmente, no pude participar por ser menor de edad. La compré, porque no estaban disponibles en alquiler y, a mi vuelta del servicio militar, la alquilé a un tercero y compré otra nueva. De este modo, fui colocando algunas máquinas y ya, en 1972, decidí dedicarme de pleno a la operación de todo tipo de máquinas disponibles en aquellos momentos, gramolas, pinballs, futbolines, billares, etc. En aquella época me di cuenta de que la gente pasaba más tiempo en el bar que en sus casas. Digamos que el bar era una extensión de la “sala de estar” de cada casa y era donde se socializaba de ahí la necesidad de tener una buena oferta de máquinas de entretenimiento.
O Economista: De aquello a esto: presencia en ocho países, 2.500 trabajadores en plantilla, 587 millones de euros de facturación en 2022 (un 8,7% más respecto a 2021). ¿Cuáles han sido las claves para que una pequeña empresa familiar se haya convertido en una multinacional?
José González: Son muchas. La primera, ser perseverante y no dejar de creer nunca en uno mismo, especialmente, en los momentos más difíciles; la inquietud por el aprendizaje continuo, el conocimiento del mercado y la reinversión de los beneficios en la empresa.
Y por supuesto, sobre todo, en los últimos veinticinco años, ha sido contar con un extraordinario equipo de colaboradores, comprometidos y motivados que viven con intensidad los valores y el proyecto de la Compañía. Como dice el proverbio africano, “si quieres ir rápido, camina solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado.”
O Economista: ¿Qué momento vive la compañía en la actualidad y cuáles son los planes a medio plazo?
José González: Vivimos un momento muy especial, de transformación y adaptación a una nueva revolución industrial, donde la tecnología tiene un peso muy relevante en nuestro sector. Ahora mismo, solo en el departamento de IT lo integran más de 100 personas.
Además, estamos construyendo en A Coruña un gran edificio Corporativo, de 21.000 m² y con los más altos estándares en sostenibilidad, que albergará la sede de la Compañía, con unas instalaciones de vanguardia con todas las comodidades para trabajar, un comedor, cafetería, gimnasio, sala de fisioterapia, auditorio y diferentes aulas de formación. Queremos dotar a nuestros empleados de las mejores y más cómodas instalaciones para trabajar. Nuestro objetivo es seguir creciendo y continuar siendo, en todo caso, una empresa familiar.
O Economista: ¿Cómo lograron capear los complicados años de pandemia (y salir reforzados, si atendemos a los resultados de 2022)?
José González: La pandemia fue un auténtico test de estrés tanto a nivel personal como empresarial. Pudimos superarlo, gracias al compromiso y trabajo de nuestros equipos, y la comprensión de aquellas personas que estuvieron en ERTE. Desde un punto de vista de negocio, nuestras operaciones online, pudieron compensar de alguna manera los cierres de las operaciones Retail, lo que vino a confirmar el acierto en la diversificación de canales que acometimos años antes.
O Economista: En el año 2006, solo un par de años antes de la burbuja inmobiliaria, se decidió dar un giro en el modelo de negocio deshaciéndose del ladrillo, vendiendo todas las promotoras para invertir en Colombia, Perú y Chile. ¿Cuáles fueron los motivos de esta decisión?
José González: Nos dimos cuenta de que era una situación insostenible, pero, honestamente, nunca pensamos en que ocurriera el crack que pasó. Eran momentos en los que estábamos en plena expansión internacional de nuestra actividad principal por lo que decidimos centrar nuestros esfuerzos en ello. Y creo que acertamos.
O Economista: Ha comentado que el gran reto futuro de Luckia es “adaptarse a los nuevos hábitos sociales de consumo”. ¿A qué se refiere con dicha aseveración y qué acciones están acometiendo para llevarlo a cabo?
José González: Estamos trabajando en tres líneas: la primera, mentalizando y formando a nuestros equipos para que sean muy estrictos en nuestra política de juego responsable. La segunda, adaptarnos al canal online y, por último, ir hacia un liderazgo más cercano, más humano, más diverso.
Somos más de 2.500 personas de cinco generaciones diferentes, de más de 30 países de los cinco continentes, con culturas distintas. Esta diversidad enriquece a la Compañía, pero también requiere comportarse con mucha empatía y respeto. En mi opinión, lo que realmente diferencia a las personas no es su formación ni su contexto, ni siquiera sus orígenes, sino el hambre por conocer y aprender, la energía y la capacidad para aplicar todo lo aprendido a lo largo de su vida.
O Economista: En este sentido, se han convertido recientemente en la primera casa de apuestas en anunciarse en Netflix España, situándose de este modo a la vanguardia con un movimiento que, hasta el momento, ninguna otra compañía del sector había realizado. El mundo del marketing en la industria del juego es muy competitivo. ¿Cómo aborda Luckia el desafío de destacar y llegar a su audiencia de manera efectiva?
José González: En España la publicidad en el juego del sector privado está muy restringido y, en nuestro caso, al tener una fuerte presencia en el canal presencial, nuestra única marca tiene mucha más visibilidad que otras multinacionales que tienen solo presencia en el canal online.
O Economista: Ha señalado, asimismo, que solo el 0,3% de los usuarios de juego y apuestas tienen algún tipo de problema, por lo que la discriminación que sufren con respecto al juego público es desproporcionada. ¿Qué nos puede comentar sobre este particular?
José González: Pues que dicho de otro modo, el 99,7% de los españoles que juegan no tienen ningún problema con el juego. Pero es que, del restante 0,3%, el 85% de las personas que tienen algún problema se refiere a los juegos públicos de la SELAE y ONCE. De esto nadie habla. De hecho, en Galicia y Castilla y León de las más de 7.000 inspecciones que tuvo el sector en 2023, solo hubo 6 sanciones y ninguna por menores o personas prohibidas. Sin embargo, el juego público no tiene ningún límite sobre premios ni publicidad, venden delante de colegios, en hospitales, supermercados, Correos…. Y no son pocas las veces que los vendedores de la ONCE se ponen en la puerta de nuestros locales. Nadie les controla, no hay inspecciones y no pagan impuestos. ¿Tiene sentido esta forma de competir?
O Economista: En esta línea, el pasado mes de abril el Tribunal Supremo anuló varios artículos del Real Decreto 958/2020 de comunicaciones comerciales de las actividades del juego, que limita la publicidad del juego y las apuestas, argumentando que la publicidad es “lícita” y está amparada en la libertad de empresa. ¿Cómo valora esta decisión?
José González: Con optimismo. El Supremo viene a poner en evidencia tanto la forma de regular como el fondo. Pero además de anular en parte la norma, pone el foco y se pronuncia en dos cuestiones que no son menores: por un lado, la falta de proporcionalidad y justificación para las prohibiciones de promoción y publicidad al juego privado y, por otro lado, pone en cuestión la contradicción y distinta vara de medir en publicidad y promoción, respecto a los juegos públicos (loterías y ONCE) que no tienen limitación alguna. Espero que el regulador tenga en cuenta esta manifestación del Tribunal Supremo.
O Economista: Nos despedimos agradeciéndole su amabilidad. En 2022, y debido a los cambios sociales acontecidos en estos últimos años, procedieron a reformular la cultura y propósito corporativo de la Compañía. ¿Puede comentarnos las directrices del nuevo enfoque?
José González: Con los cambios sociales que estamos viviendo, era necesario una puesta al día de nuestra Cultura para adaptarnos a las exigencias de los clientes, los trabajadores y la sociedad. En este proceso de actualización participaron todos los directivos y mandos medios de la Compañía, consensuando un Propósito sustentado en tres pilares:
Los clientes, contribuyendo a su entretenimiento con experiencias atractivas y personalizadas.
Los empleados, fomentando un entorno de trabajo motivador y generador de oportunidades de desarrollo personal.
Las comunidades, ayudando a que sean más prósperas favoreciendo su progreso y su sostenibilidad.
Asimismo, hemos definido unos valores que son nuestras señas de identidad y por las que queremos ser reconocidos por nuestros clientes: fiables, fáciles, personales y cercanos. De igual modo, establecimos unos principios, que son las pautas de comportamiento que nos han de guiar en el día a día.
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